Quand le travail se débride et s’hybride…

Frank Legré

Directeur général de BlueLink

Paroles d’expert

La révolution digitale était en route bien avant la crise que nous vivons et avait amorcé des bouleversements dans nos modes de travail. En démocratisant une multitude d’usages, le confinement les a accélérés. Messageries instantanées, vidéoconférences, plateformes de partage de documents en simultané et à distance : les collaborateurs se sont appropriés, dans l’urgence, de nouveaux outils afin de poursuivre leur travail à distance. De nombreuses entreprises, à l’arrêt ou ralenties, ont dû faire preuve de résilience. Modifier leur façon d’organiser le travail et de manager. Le télétravail est devenu incontournable : un mode de production faisant partie intégrante d’un dispositif de crise. Mais ce soudain avènement peut aussi être appréhendé comme une véritable opportunité de réinventer les modes d’organisation et de management des entreprises. 

 

Avant, le télétravail était de l’ordre du souhait, de la velléité, et l’on se questionnait sur sa valeur. Désormais c’est un fait, il est installé, massifié et même plébiscité par bon nombre de collaborateurs. Redonnant du temps utile, apportant une autonomie et donc une responsabilisation, offrant plus de liberté en somme. Parallèlement, les enjeux écologiques et de mobilité : décongestion du trafic, réduction des émissions des gaz à effet de serre, redynamisation et attractivité du tissu économique local, modernisation des services, aménagement du territoire sont autant d’arguments majeurs dans la promotion du télétravail. 

 

Outre les considérations logistiques et environnementales, cette façon de travailler constitue un levier pour faire grandir les entreprises vers un management adulte fondé sur l’autorité -du latin augere, « faire grandir quelqu’un »-. En émancipant les collaborateurs en donnant plus de sens et d’indépendance, elle débride la relation au travail. Etant donné qu’elle impose de facto une distanciation physique, cette pratique exige des managers de passer à la confiance a priori et à porter leur contrôle sur les résultats et non plus les moyens. Sans perdre leur autorité, ils se placent en ressource pour leurs équipes, dans une logique de leadership. 

 

Il convient cependant de ne pas ignorer les « effets secondaires » du télétravail : l’isolement et la dilution des liens qu’ils soient techniques, coopératifs, interpersonnels ou sociaux. Ces liens, tellement essentiels car nous sommes avant tout des êtres de relation. Pour y pallier, il faudra réorganiser les espaces de travail, permettre une plus grande agilité, favoriser la collaboration et la transversalité mais avant tout s’interroger sur la nouvelle vocation du lieu de travail et lui donner un sens. Parce que les moments de convivialité en physique cimentent une culture d’entreprise, ses locaux resteront un lieu de sociabilité majeur mais plus forcément cinq jours par semaine… L’enjeu de l’espace touche à la sociologie, à l’anthropologie, aux neurosciences, il dépasse la simple notion fonctionnelle. La Covid-19 changera-t-elle durablement nos logements, nos lieux de travail et nos villes comme le choléra l’a fait au temps du baron Haussmann ? 

 

Les crises comme celle que nous vivons actuellement obligent à chaque fois de changer de manière de vivre, de consommer, d’échanger, de produire et de travailler. En rompant avec une certaine unité de temps, de lieu et d’action, le télétravail modifie notre rapport au travail en le déplaçant, en l’inscrivant dans la vie du foyer, il devient un moyen au service de la vie quotidienne. Il offre une hybridation de l’organisation en secondant le travail en présentiel et non en le supplantant. En restant un choix, le télétravail hybride et débride notre relation au travail. 

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